【831】朱东：BI对管理者的价值

朱东：非常荣幸今天有机会到苏州来跟大家做交流，今天我们讨论的主题是BI对管理者的价值，今天有一个现象和名词很重要，大数据，其实跟BI有联系，因此我就加了一个内容，大数据和BI之间的内容。我们今天讨论BI和大数据之间的关系，还有商业智能和管理者之间的关系，包括如何应用如何解决一些问题，如何产生价值？第三个就是一个案例，我们在BI应用的过程当中得到了一些经验教训，总结出来一些具体好的做法，当我们把这个好的做法应用到实践当中的时候给大家看看做出来样子是什么？但是（出于对知识产权的保护），第三个片子不要拍照，有问题可以交流，这样可以看到比较真实的事情。

我们讨论一下大数据与商业智能，现在大数据的词热的发烫，红的发紫，几乎在任何地方，凡是有IT有管理的地方都有这一个词，大数据是什么？甲乙丙三个人说的大数据是不是一回事儿？我相信很多情况下不是一回事儿，正因为很红很热，很多人都对它寄予很多希望，所以就加了很多不同的含义，我们不同场合听到的都不一样，究竟大数据是什么？大数据究竟包含什么？应该研究什么？

这是我自己的研究成果，我们发现这个大数据在一开始刚刚被提出来的时候，是从互联网领域提出来的，也就是说当互联网把很多的信息数据联系一起，人们有机会接触很多数据，处理很多数据的时候，就冒出来数据量很大种类很多，但其实随着概念越来越热的时候，这个概念被泛化了，很多数据都是被称之为大数据。第一个是BigData还有一个小写的，这个大写的大数据，被人们泛化了的，无处不在的，这两种是分两种类型，第一种类型讲的是稀疏数据，意思是说来源广泛类型复杂，数据之间的关联关系比较弱，价值密度递，数据量大，有各种各样五花八门的信息，但是这类信息处理起来很麻烦，分布很广泛，因此处理这类数据的目的主要是进行数据提炼，采用挖掘算法，通常使用分布式的计算，当然也有流式计算。

以往采用的手段是密集数据，对这一类的数据通常的办法不是数据提炼的办法，是数据建模的方法。所以两种数据的处理类型不一样，而且这两种类型之间是有联系的。

那么稀疏数据经过提炼可以变为密集数据，进一步当成密集数据处理，稀疏数据的领域我们通常说的分析，目的是解读数据，把数据什么意思弄清楚，深度应用各种算法，有可能采用实时智能化的分析，密集数据的领域通常是过去我们称之为商业智能领域，这个领域对数据的分析不是简单里给，而是深度应用，主要是通过数据理解状态，了解整个业务运行的状态，发现问题。在不同数据领域里面对象类型方法分析都不同，所以我们今后讨论大数据的时候，首先讨论清楚您说的哪一类大数据？

接下来在不同数据类型里面，这两种数据类型从应用角度讲有哪几种分类呢？实际有三种，由于稀疏数据挖掘需要靠算法，因此解决这一类领域的问题，通常对算法要深入研究，这个是我们跟北京航空学院的对整个目前，所有算法界所丢算法进行了一个连接，我们要玩这个数据领域的数据要懂算法。

现在我们说是大数据，我们认为基本分成三个领域，一个是互联网大数据，它主要是稀疏数据为主，少许有密集数据，第二个是机构大数据，比如说海关银行公安等等，由于过去传统机构的数据，这一类数据也有很多的应用，是以密集数据稍微多一些，也是逐渐融入互联网当中，地咱个是企业大数据，基本还是密集数据为主的。基本都是我们企业自己积累起来的，我们一看数据就知道什么意义的那一类数据为主，因此在整个大数据的领域里面，首先弄清楚是哪一种数据类型，其次看分布在哪个领域里面，因为不同领域我们能干的事情不一样，互联网领域里面我们有很多各种各样的案例，好的做法，机构领域里面包括企业的领域都有不同可分析的内容。比如说在企业大数据里面，有蓝色得那部分，解除了一些互联网的因素里面，比如说企业的用户社区，都是在企业领域里面会涉及到互联网稀疏数据。更多的是白色区域，我们在企业当中进行数据分析可以分析什么东西呢？我们这个地方举了一些例子。

好了，这几张片子就是简单讨论一下大数据，弄清楚一般所说的大数据跟我们说的BI分析之间的关系，刚刚这个东西是原创的是我自己研究的结果。这个为了弄清楚热的词跟我们有什么关系，这几张大概说清楚了。

接下来到了我们今天主要的话题，刚刚基本是一个概念。接下来就到了一个主要的内容讨论，BI对管理者的价值。在报告这个事情之前首先汇报一下自己的工作经历，我是84年北航毕业，工厂干了10年，航空工业总公司，当时叫航空部，我工作了2年，然后到中航技工作了10几年，在哪里做了3年的综合管理计划，4年的业务，到中航技的战略发展部做副总经理兼公司的战略化的部长。现在做商业智能的应用，所以说应该做的事情比较杂，但是这些30多年的工作经验里面就谈到我们今天比较重要的领域，IT，在IT领域里面做了哪些事儿呢？首先说一下中航技，分成两家，7家上市公司里面包括飞亚达表，深南电路等等，都是中航技的重孙子公司，我在中航技总部。我们从2005年-2010年这6-7年之间，连续不间断进行了信息化建设，建成了覆盖所有圈子二级子公司，囊括了各实施单位所有业务的信息系统。那么大概我们花了5年规划的战略规划的期间做了上述的事情。基本把企业信息化能用的东西差不多都用了，我是作为中航技的信息技术部总经理，整个过程是我领导的。大家给予厚爱，2009年就评为中国优秀CIO和中国式大最具影响力CIO。

其中我想说一个比较重要的事情，是在2008年的时候，我们把所有的业务，中间的生产一直到后面的售后服务，以及业务财力人力资源全部装一起，这个是全业务，一家公司一开全部都进去了。这样的话把中航技总部所有权口径的二级的公司全部装进去了，这个期间里面到2008年的时候发现一个现象，就是整个企业貌似信息化，但是实际上管理者并没有信息化，业务人员都在ERP里跑，但是中高层以上的管理者还是从业务人员跑到的报表，给领导做PPT，当时我就觉得这个可能不大像我们心目当中信息化的企业，因为企业当中最重要的人，做最重要业务决策和掌握业务资源的人，并没有享受到实时动态的好处，所以我们08年做了一个EPM项目，这个项目做完以后，我们当时非常认真，是总裁过来做的，把所有的领导全部调研一遍，但是这个项目认认真真死掉了，我们在后台每天很兴奋，看哪些领导过来看，系统给领导带来多少价值，很沮丧发现，访问量非常低，偶尔一两个人看，基本没有人访问。

当然了我们对这个事情不死心，到2010年的时候，我们做了很多事情，建立私有云，包括安全规划问题等等，基本上七七八八的事情解决完以后，我们回头解决这个事情BI，我们认为BI是让整个IT价值发挥出效用来的最后一公里，数据弄了很多，对决策发现问题没有起作用，信息化的价值要大打折扣，我们回头又看，到2010年年底的时候摸出一些门道，大概是这个过程。

业务系统管理人员不感兴趣我们就推广，写很多资料向领导介绍，甚至是写书告诉领导，领导也很重视给我们写了序，仍然效果不好。我们就培训业务人员，一弄确实效果好一些，但是又一个问题来了，当时拖出来报表的前提是IT人员把指标预先建模搁在哪里，才能拖出来，所以各个地方的人员都说赶紧把数据弄好，我们头就大了。大型的ERP系统后台好几千张表，我把哪个字段拿出来建模？我怎么知道，这个问题就了。我们就成为了瓶颈。与此同时我们2010年开始下决心研究这个事儿的时候，我们当时通过研究发现了三个现象，第一个现象是说，当我们服务于中高层管理人员的时候，我们发现中高层管理人员对数据的需求是因人而异的，什么是因人而异？比如说过去的领导做财务出身，我对财务数据肯定比别的敏感，另外领导是过去做生产的我当了总经理了，我对生产的数据肯定更熟悉一些，所以说在综合岗位上越综合这个现象越明显，他对数据的需求理解都有个人的偏好。有的时候，你不要给我看，我都明白，告诉我几个数，剩下的事儿让别人干，每个人对数据有不同的理解。

第二个是因时而异，他关心不同主题的时候那个方面的数据要求更多一点，所以有这个现象。第三个现象就是说我们把领导脑子里面的事儿总结出来，领导好好说我们好好记住把需求弄出来就可以满足你要求，这个实际上做不出来，因为梳理整个管理的需求是一门技术，很多领导处理问题很明白，但是像顾问一样坐下来所有的逻辑关系，过去碰到的未来可能碰到的拿出来给IT人员说，照这个开发，这几乎不可能，绝大部分碰到的问题是找我秘书吧。大量的信息在底层这就导致了从需求调研的方法做出来的系统，通过这个方法得出来的结论，做出来给领导使用的系统，这个难度很大，几乎不可能。

我都问你了，给你做出来，你又不看，让我自己弄我又弄不出来就无解了，我们想到一个办法，能不能这样？我们自己把企业当中有多少事儿，每件事儿，每种领域里面研究清楚，就不用问领导了，事先做出来一点东西大家看一看这个命中率就高了，大概在2009年左右的时候我们开始做了工作，是企业管理的研究，从IT跑到管理当中。我们怎么做这个工作呢？我们去找一个企业，然后假想的一个企业，这个企业有各个系统要干的事儿，财务等等都有。然后我们去找这个企业当中每一件事儿，在我们力所能及的范围内看谁干这个事儿干的最好，怎么干的？寻找所谓的最佳，这样慢慢建立一些概念，财务大概有几种管法管什么应该看什么？人力资源应该管什么看什么？慢慢把企业当中所有有的事儿，该管的事儿拎出来，根据这些建立分析系统，2010点左右的时候，不我们研究的结果写了一本书，《信息化条件下的企业经营与管理》，有了这个东西再做分析系统的时候我们不问了，不问领导要什么，基本做到后来发现我就知道你该要什么，甚至到后来的时候，发现有一些领导奇怪，这个需求没有想到有一些问题还可以这么分析，蛮不错的，我们不断在积累，完善的过程当中有一点超出某一些个别领导的要求，所以这个事情越来越多，这个现象越来越明显。

因为在企业整个运行过程当中，我们过去所熟悉的那些业务系统，昨夜星系统，ERP，财务系统，OA都是流程性的，我说点什么东西给你，你说点什么东西给他处理，但是到了分析领域的时候，流程经常会变化，甚至有的地方流程很弱。战略这方面有一个重要的项目是投资，管投资的时候会有投资决策的流程很严格的，一层一层审批，通过流程的项目我们发现有做的好也有做的不好，有很成功也有死的很惨，这个例子说明一个问题，那种领域里面流程并不是很重要，还有比流程更重要的东西，所以我们发现在企业的IT建设的过程当中，通常我们研究业务的时候，通常有流程的方法，只能研究低层次的，到了高层次的那种方法就不灵了。

随着我们通过管理思想的研究，管理方法的研究，建立BI系统，进一步指导企业信息化建设的方法慢慢成熟起来，并且成为一个独特的方法。这个就是刚刚我们做了事情的过程，接下来我们在过程当中形成了一些经验教训和体会跟大家交流。

主要有5个内容，管理者面临的挑战，BI的困境，为BI注入管理思想，让BI融入管理。

我们必须懂得管理者如何管理企业猜对，那企业是什么东西？管理者如何管理？这个是我们研究简单的结果，我们认为企业是靠依靠自身资源和社会资源通过有序运作，为客户和利益相关者产生价值的一个组织，企业管理这的任务就是在社会生态环境，行业环境企业自身条件这三重的约束下，通过开展企业经营活动，达到以下经营目的，我觉得有三个，活下去，第三个想法活的更好，第三个就是建立企业愿景，不管什么企业和领导人大概的目的就是这三个。

为了要实现刚刚说的三个根本的经营目的，在整个企业经营管理过程当中要开展三个方面的工作，一个是有序运营，提升绩效，获得竞争优势。各有各自己一整套完整的方法各不相同，当然这个不是我们今天讨论的话题，我们梳理企业必须把企业弄清楚，刚刚三套东西，从纲领上统领企业所有的活动，为了把刚刚说的运营的过程，在企业当中贯彻下去，企业的经营者必须分解成一系列的目标，根据企业职能的分配，分解成一系列管理目标，把这些管理目标分解到一系列的管理主题，然后通过一系列的指标去描述，然后把这个指标去落地到整个企业业务的过程，这样业务过程运行不断发生变化，就通过这一脱体系，反映道不同的目标上去。

企业经营有循环周期的，年初制定计划，然后到年终的时候可能会不断的分析问题了解进展，去分析问题的原因，针对原因找到对策，到年终结束的时候会测算经营结果进行考评。在不同周期里面按照比较好的分析方法，管理者可以分析一些什么东西呢？或者是应该分析什么东西？这个是我们的研究结果。

我们这个地方写的基本每个词都是一种分析，比如说战略分析，经营进展，投资项目，风险评估，财务测算，市场分析，客户分析，这样才能比较好的制定目标，这个图关键点在于说，不仅仅是经过分析，应该的这些地方分析，最重要的我们写出每个字的时候我们把这个已经做出来了。我们每个都做出来了这样的东西才敢写上去，所以在企业经营的不同阶段可以进行哪些分析呢？这个是我们的分析结果。

刚刚说的是企业管理者都不容易，为了经营企业要做多少事儿怎么做，才能把企业驾驭了。但是其实就是把刚刚那些事儿都做完了也不行，因为现在的现实世界当中还在发生新的情况，这些新的情况就包括了社会经济环境的变化，比如说竞争加剧，价格压力增大，成本刚性增加，利润减少，同时同行和竞争者都在通过信息化手段提升管理。环境变化快就要求企业反应快，我们为了获得竞争优势，要求我们精细化分析问题，过去知道大概情况不行了现在要知道很精细很准确，这样信息量很大，变化又很快，这个对管理者提出很高的要求。还有一个因素就是企业变的越来越大了，这样的话管理的难度就越来越大。所有这一切都会使管理分析工具成为影响经营效果的重要因素，企业大情况复杂，没有工具搞不定就麻烦。这些东西我们认为从内到外基本描绘了我们管理者面临的困境和挑战，针对这样的状况，如果说有一种比较好的分析技术，听说BI的东西不错，我们看看它怎么样呢？看这个问题之前我们看看什么是BI？

我们一般熟悉IT系统，业务系统，别的的系统是作业性系统这个是跨数据系统。没有见过哪个系统把别的系统里面的。数据拿过来做报表，但是BI就不同。第二点处理数据的方法跟别的业务数据不一样，他是建数据仓库，把数据拿进来，原来的系统该怎么运营怎么运营，他拿进来分析这个数据，根据预先分析的逻辑做一些指标，做的时候分析的特别快，我们用一个简单的财务数字表示一下，比如说过去做ERP，做一张报表，ERP做一张报表是几千到几万，要调研写出文档交给顾问测试安装培训才能用，而过去因为我们搞ERP很多年，当时在北京有一个圈子，我们会交流，交流一个普遍的结果是，在ERP大规模的情况下，通常有30%的报表根本没有被使用过。这个问题一说很奇怪，为什么会这样呢？基本就是这样的，30%的报表意味着什么，意味着很多钱，然后这样的报表你改一张，重新写代码，也要花钱。而这种BI的系统一旦数据取掉以后建模，拖拽就可以形成一张报表，这个就是BI和别的业务系统的区别，可以跨系统，第二可以快速灵活建立起分析，貌似不错。但是实际上我们说BI正面临着一个冰火两重天的局面，先说火，数据是2012年的数据，大家知道Gartner吗？他是一家很牛的组织，是IT分析的机构，大家知道甲骨文，微软这些企业知道，然后Gartner每年会出一个评估报告，对市面上各种各样的软件列一个谁好谁不好，哪一家公司的软件被Gartner说好，这家公司都高兴的不得了。那ERP，BI的概念都是Gartner先提出来，然后才有人做。他每年都做一些CIO的调查，2012年他调查了全球45各国家，37个行业，2335名的CIO，超过3210亿美元的IT预算，调查什么呢？其中有一个问题，你们认为未来哪一种IT的技术更重要？你们自己列一个单子排序，所有的全球汇集起来，第一个BI，同年IBM也做了同样的调查结果也是一样，意味着什么？意味着全球最牛的水平最高的一些IT的负责人认为大家最应该关注商业智能，因为数据的时代到来了。

但问题是，2010年左右，在北大光华管理学院搞了一次CIO的沙龙，一个我，一个欧万德，我那个时候已经摸索出来一些东西，给大家做了一些实操的讨论。欧问德他说失败率在60-70%，当时大家说我们国家是不是更高啊？说实话我们做项目的规范性比国外差一些，这个数据说明什么呢？花了大价钱做出来的，做三个就要死两个。大家一方面感觉很重要，又不敢碰它，为什么出现这个现象呢？这个就是我的一个分析结果，这个分析结果在2011年的时候，我在上海跟Gartner全球BI团队的全球副总裁讨论过一次，基本意见一致，是说大家嘴里都是说BI，但是做出来的东西不一样。从低到高分为4个档次，第一个就是KPI，就是死亡率60-70%，好一点的是KPI系统化，关键绩效指标，把这个关键去掉，什么是关键？少量重要的是关键，那第二种人认为前一种说你们出问题就是出现在指标太少多一点就好了，就多做一点。到第三层这个就是我们提出来的，IT与管理结合，不能弄一堆指标不管，IT是不管你让我做什么我做什么，不需要知道什么意思，管理人员也说，过去看到就做出来了，至于为什么？也不明白，解决这个问题就是解决IT与管理之间结合的问题，我就提出一个概念，KSI，我认为矛盾就出现KPI上。所以用KPI的方法梳理这个问题就出来了，因为KPI最早从人力资源绩效考核这个当中发展出来，到一个季度给大家发钱，谁干或和不好，考核员工内部工作的结果，是这么出来的。但问题是管理者关心的不只是员工工作的结果，我们应该把所有的事情纳入到里面统一管理才可以，你去搞KSI很简单，就必须研究管理，弄不清楚怎么管的，你就不清楚该了解什么。到第四个层次，光有一些指标是群，但是怎么看？怎么用这个指标？每个人手法不一样，同样的指标不同的看法和用法不一样，有好的分析法，能够用到这些指标其实效果就比较好。因此如果要有逻辑，并且这个逻辑是最佳实践的逻辑，就会得到更大的效果，基本把事儿搞定，要去研究管理。

接下来这张图就是2011年，当时也是我们的会长讲的，这张图就是研究怎么解决问题，所以说那一年我拿出这张图的时候提出一个看法，我们认为全世界的BI都是假BI，为什么？就是通过这张图研究出来的，我们要为管理者服务，我们必须知道管理者思考的问题？领导怎么想事儿？底下这一层就是我整理出来的领导这思考的逻辑，第一件事情就是收集数据，了解发生什么事情，判断事实，根据这个事实弄清楚感兴趣领域的状态，针对状态研究是什么问题导致的，根据问题寻找矛盾，根据矛盾制定对策，然后就形成了管理措施。这个中间的过程就是这样的。

好了，如果管理者思考问题是这样的话，BI现在能干吗？就两个手段，一个是报表一个是KPI，报表能干什么？很简单反应事实，非常客观，所以说同样的报表不同领导看能看出不同的问题，就是把数客观放哪里，因此客观反应事实，但是KPI不一样，KPI比报表到反应一些东西。

比如说我们表里面有收入，业务成本，资产负债表里面有一个数据，资产，这两个数孤零零放哪里看不出来，但是放一起就得到一个资产周转率，告诉你这样大的一个资产配这样的营运规模是不是合适？还有主观意图在里面，除了反应事实，更多反应状态，根据我们刚刚的分析，从状态当中分析问题，仅仅看过去的结果是不行，所以必须用KSI全方位反应各种状态的指标才行，从问题当中分析矛盾来，光有指标不行，如果不知道指标的各级关系，不知道指标背后的管理思想，是不幸的。光看指标不懂逻辑不懂原理还是分析不出问题来，不知道什么毛病造成的。所以KSI加上思想就可以发现矛盾了，然后让系统制定对策，光有思想不行，还有最佳实践，什么是好才可以，然后知道怎么做，不知道什么是好，无法知道自己该怎么做，所以说要让这个系统从发现矛盾到帮助制定对策必须采用这样的方法，KSI+逻辑和思想加上最佳实践的方法。这个分析结果告诉我们，目前全世界的IT行当里面解决这个问题的办法就是报表和KPI，我下了一个结论，以报表和KPI为BI手段的解决方法，其实是假BI，因为只能反应事实状态，没有帮助你发现问题和矛盾，应该是叫BA，所以采用这样的方法，才能帮你直接在系统当中告诉你哪有问题，什么原因什么矛盾如何解决？这种系统才有价值。而要想有这样的功能采用这样的方法是2011年我提出来以后才有，之前没有，所以我就说，现在的BI都是假的，应该改BA，要想让系统具有智能必须采用这样的方法。这个其实给我们解决问题找到了一个方向。

这个图是附带的，要想达到刚刚好的系统给管理者提供帮助的状态必须有熟悉企业情况，企业流程和管理方法的企业管理这，这三种人出现有不同的情况，大家互相可以看到，但是谁也够不到谁，是因为很少有跨界的人，所以说就造成了互相大家听不懂，然后最后合作起来比较差，就做不出来这样的好系统来，根据我们分析得到的结果。

大概其把几个方向搞明白，怎么解决呢？要想做BI必须先研究管理，这个图就是我们研究的一条路径，怎么走过来的呢？先研究一个单独的企业架构，每一种人做什么，然后去研究每一件事情，管的好的人怎么做的，这样把一个企业研究清楚，接下来研究集团企业，我们发现集团企业和一个企业不一样，管好一个企业不见得管好一个集团企业，有集团管控模式，有多元化集团，产业化集团等等，每一种要求集团总部和下面的互动关系，收集数据的类型分析的类型都不一样，找到这个窍门才能有1+1大于2的方法，集团效应发挥不出来，所以集团的管法又有另外一套，这样我们就研究最佳管控模式，什么集团管什么就出1+1大于2的效果，然后我们再做BI的时候就会做出有管理思想支撑的，都整明白了按这种方法管的时候应该注意什么？各种管理的人员和领导，管各种事情的时候怎么管管什么，最后研究出来这样的结果，按照这样的结果就可以构建分析模型，公司追求的管理目标，应该一层一层分解到什么样的业务当中去，从业务状态会聚出管理目标的状态。有了这些分析之后，我们就做出有思想的BI，也是我造的一个词，但是互联网可以查到，结果不是我说的，当时出了一个状况，才佛我的记者，写完了东西没有给我看，自己就发表了，其实我不是那个意思，所以我更正一下，我说的什么是有思想的BI，当我们把整个管理的思路模型研究清楚以后，我们在管理的每一点上设计出来，每个BI分析的图都是要弄清楚管理当中决策分析模型当中一点的状态，每一张图背后都有一张管理图，这叫有思想的BI。如果领导让做什么做什么，做的人不清楚要干吗，也许领导本身交给你的表他也不知道什么意思，也许做这个表的时候不是这个领导，领导看这个表的时候也未必知道所有的逻辑关系，这是没有思想的BI，就是一堆数放这里，为什么？逻辑关系是什么？不明白，这个是没有思想的BI。

按照这样有思想的BI，目前我们做出来什么东西了呢？每个框都是二级模块，经营状况，战略管理，业务进展，财务管理，人力资源管理，风险管理，策划与研发，营销与销售，生产管理，服务管理，项目管理，信息系统管理等等，也就是说把企业这种组织形态当中，所有可以被称之为管理的领域每个领域都建立一个模块，就需要找这个模块对应的管理模式当中大家公认的方法是什么，按照这个我们应该看什么，把应该看的东西做出来。这就形成了所有的模块，这差不多覆盖了企业这种形态当中所有可以被称之为管理的业务，每个模块下面做的时候都会有一个管理思想，都去找，这个地方大家公认的最好的管法是什么，根据这个东西把分析做出来。

大家接下来有疑问，有这种东西吗？可能吗？不可能，但是一定会有这样的东西存在，否则不会有MBI（音）否则不会有职业经理人，我们分析财务的时候，通常是分析什么，针对这家企业具体有甚么情况，结合起来就产生一个有高度又能接地气系统，这个需要一套方法。

这样做出来的东西，我们能够让它融入多管理里面起作用，在这些年的研究当中发现一个现象，BI这种软件工具，其实可以做出不同的功能来，放一些报表还有复杂一些的让这些东西反应出来状态，从整个软件的功能讲，可以有哪些功能呢？让管理者了解进展，现状了解状态发现问题，寻找方法，制定策略，采取行动，调整战略，这些BI都可以做到，功能复杂程度不一样，但是做出不同的功能来，一定跟管理相匹配。

举个例子，我们做出来一个仪表盘，有红绿灯，说这个数一进来就知道哪个地方出错了，这个大家印象最深刻的，BI方便的地方，但是问题是如果我们在有一个地方做出来一个红绿灯，但是管这个事儿的业务部门管理部门没有告诉你这个指标什么地方亮红灯，什么时候亮绿灯的值，你这个灯就亮不了，软件工具是有，但是管理没有到这个份上，有这个工具也起不到效果。BI使用的时候一定跟你现在管理现状相匹配。

什么样的功能要管理具备什么样的条件呢？这个是我们研究的结果，这个很复杂，就不展开讲了。

如果一家做BI的公司认识不到，同样的报表，同样一个财务分析的内容，可能做出来多复杂的东西来，告诉不了你这个关系，这个系统一定是够呛的，所以这个东西是手心手背的事儿，第二个当我们把整个企业当中所有可以分析的领导研究出来发现，如果提前有一些规律性的东西不注意后面会吃苦头的。所有的分析系统是孤立的今天是财务的，是财务主导，各管各的东西，将来所有的系统汇集一起，你会发现各个系统分析逻辑不一定一致，口径不一定一致，数据不一定一致。我已经碰到很多企业，建到很多系统，到最后合的时候合不起来，没有统一规划，因此我们提出一个问题，如果我们想比较好建立企业完整的分析系统，必须从顶层规划处企业的分析体系来，相互的衔接关系，企业当中有多领域可以被分析呢？他们之间的关系是什么呢？这个是我们总结出来的图，看似很简单，但是真正用起来他们互相的关系是需要考虑得。

大家说你说了半天，听起来天花乱坠，但是管理起来有甚么用呢？可以全面掌握企业的运营状态，这个是了解企业运行态势，包括后勤保障，等等，可以进行数据挖掘，这个是我们的例子，如何通过数据很快发觉企业有毛病的地方，可以管理风险，监测企业的各种风险点的状态，掌握重要项目的进展，投资项目建设项目研制项目等等，预测企业的经营结果，提高企业的管控能力。刚刚讲集团管控嘛，不同管呢？这家公司光了解财务，那家公司光了解财务还不行，还得知道投资方向，那家就把日常经营当中重大的节点都了解，你依据是什么这个就涉及到管控的问题，你发现其实对集团而言，不同的管控就是对不同的企业了解不同的信息，控制管理不同的内容而已。

这样的话问题就简单了。我下面有一堆企业，什么类型的，了解什么东西，把这些全部弄好，就是给不同的子公司安排不同的模块。